De groeipijnen van 4 ondernemers
U bent waarschijnlijk ook actief in ondernemersnetwerken zoals Voka & Etion. En hoe leuk en interessant de gesprekken zijn die daar tussen ondernemers worden gevoerd, stelt u waarschijnlijk ook vast dat openlijk praten over professionele tegenslagen, over minder goede bedrijfsbeslissingen, over moeilijke periodes en stagnerende, zelfs terugvallende groei nog altijd een soort taboe is en bij veel ondernemers moeilijk ligt. Toch ligt er in die moeilijkere onderwerpen steevast een grote opportuniteit om te leren, op te veren, beter te doen en (terug) verder te groeien. Om het met de woorden van Robert F. Kennedy te stellen:
Only those who dare to fail greatly can ever achieve greatly.
Om het taboe toch te helpen doorbreken en leer-opportuniteiten voor andere, startende ondernemers bloot te leggen zochten we in ons netwerk naar ondernemers die openlijk over hun tegenslagen, remmende groei en moeilijke periodes wilden praten. Het was geen verrassing dat slechts 4 van de 12 aangesproken ondernemers zijn of haar verhaal wilde vertellen. We vroegen specifiek naar de blokkades en hindernissen die ze tegenkwamen tijdens het groeiproces van hun onderneming. Wat zorgde er nu net voor dat de groei werd afgeremd of gestopt? En vooral, hoe hebben ze dit op een duurzame manier kunnen oplossen?
Hallo Sonia, Ilse, Boris en Thomas!
We spraken met 4 ondernemes van verschillende type KMO in diverse fases van ontwikkeling: Sonia Pypaert van The Baby’s Corner (kwaliteitsvolle, veilige, duurzame en trendy producten voor mama, baby en kind in Eke-Nazareth), Ilse Desmet van Com&Co (gespecialiseerd in marketing, HR- en corporate communicatie in Gent), Boris Rogge van Metanous (software-ontwikkelingsbedrijf in De Pinte) en Thomas Joos van Hypernova (groeibegeleiding voor ambitieuze ondernemers).
Tunnelvisie!
Het verhaal van Boris zal veel ondernemers bekend in de oren klinken. Als softwareontwikkelaar focuste Boris volledig op de kwaliteit van hun softwareoplossingen en de service daaromtrent. De degelijkheid van de software, het kunnen aanbieden van maatwerk en de intelligentie van de bedachte oplossingen was lang de enige focus van het management en dus ook het enige waaraan aandacht werd besteed. Dit genereerde een soort tunnelvisie waardoor de andere aspecten van bedrijfsvoering zoals marketing, sales, supplier management, employer branding, maatschappelijke impact en HR niet voldoende werden ontwikkeld. Deze tunnelvisie zorgde ervoor dat de groei van de onderneming remde: minder nieuwe projecten, moeizame rekrutering & aanwerving en uiteindelijk een stagnerend cijfer.
De oplossing voor Boris lag in het aantrekken van extern advies en gespecialiseerde profielen die beter dan het bestaande team wist de ‘extra’ bedrijfsactiviteiten te ontwikkelen. Door het aantrekken van nieuwe kennis en ervaring werd er een ruimere blik op de onderneming gecreëerd maar slaagden ze er ook in een betere en sterkere positie in te nemen als leverancier én werkgever.
Digitale transformatie kost geld… veel geld!
De eerste tien jaar van hun bestaan groeide The Baby’s Corner spectaculair! Ze waren immers reeds in 2002 online actief met een ecommerce website en konden via een slimme module online geboortelijsten aanbieden.
Om de groei te ondersteunen investeerde Sonia aanzienlijk in het verder ontwikkelen van haar fysieke assets: winkel- en kantoorruimte en een magazijn om voldoende beschikbaarheid te kunnen verzekeren. Naast het opslorpen van de liquiditeiten vroegen deze investeringen en de daaruit volgende projecten gewoon ook heel wat aandacht en tijd van Sonia en het team waardoor de focus op groei verminderde
Na de eerste jaren in hun groeiproces volgenden grote investeringen in brick & mortar met langetermijnleningen. Aangezien de groei bleef aanhouden en dus hun return on investment voldoende groot was, werden de investeringen niet als risicovol aanzien. Maar tussen 2007 -2010 slokten de grote investeringen in winkel- kantoorruimte en magazijn toch een groot deel van de liquiditeiten op. Door de werkzaamheden werd de omzetgroei niet meer gehaald. De torenhoge investeringen en een zwakke ROI zorgde voor een daling van hun groei. De (digitale)wereld veranderde ondertussen razendsnel waardoor de pas vernieuwde winkel moest opboksen tegen merken die concurrenten werden met monobrand webshops. Ook grote e-commerce pioniers schoten als paddenstoelen uit de grond. Op deze tegenslagen waren ze echter niet voorbereid. Aangezien er geen budget meer was om te investeren in IT hebben ze noodgedwongen de eerste en tweede golf van E-tailing aan zich voorbij laten gaan.
Later zijn ze dan toch voor een nieuwe digitale aanpak gegaan met de lancering van een vernieuwde website. Ook de marketinginspanningen werden geoptimaliseerd met de grootste focus op rebranding en contentcreatie. In 2014 werd de digitale transformatie van The Baby’s Corner pas echt strategisch op de kaart gezet. De investering in een nieuw ERP-systeem was nodig maar had niet het verwachte succes. Er liepen twee softwaresystemen naast elkaar waardoor er heel wat klachten van klanten binnenkwamen. Daarnaast betekent het gebruiken van een nieuw ERP-systeem ook een upgrade van de volledige KMO en dus ook het team. Deze investeringen bracht het retailbedrijf in grote liquiditeitsproblemen. Toch bleef de onderneming en vooral Sonja niet bij de pakken zitten. In 2017 brachten ze een customer journey in kaart. Aan de hand van kleine investeringen en partnerships slaagden ze erin om de webshops van de rails te krijgen. Net op tijd konden ze binnen het digitale transformatietraject de volledige online geboortelijsttool invoeren, waarna zowel het bedrijf en het team opnieuw begon te groeien.
Groeipijn
Wat als je eerder panikeert in plaats van feestviert bij het binnenhalen van een nieuwe klant? Groeipijn is waar de derde onderneming me te kampen had. Little Miss Robot heeft momenteel heel wat succes en een grote toestroom van nieuwe klanten. Maar het kostte de KMO in de beginjaren heel wat moeite om tijdens dat snelle groeiproces steeds meer projecten tegelijk aan te pakken én kwalitatief op te leveren. Deze inspanning zagen ze dan ook liefst gecombineerd met een mooie winstmarge. Maar jammer genoeg gingen die drie zaken niet samen. De groeiende KMO had het gevoel dat ze steeds harder moesten werken om alles opgeleverd te krijgen, terwijl ze winst en kwaliteit zagen dalen.
Om deze groeipijn te verhelpen is Thomas begonnen met het herformuleren van het toekomstbeeld van Little Miss Robot. Dit door zichzelf af te vragen hoe hij het verloop van de projecten binnen dit en een jaar verder ziet. Het werd hem al snel duidelijk dat de KMO moest worden opgedeeld in verschillende teams die zelfstandig projecten kunnen opstarten en opleveren. Dit heeft hij aan de hand van volgende vragen uitgewerkt:
Hoe zorgt Little Miss Robot voor een kwalitatief en winstgevend project?
Met meer dan 100 projecten op zijn teller is Thomas doorheen de jaren gegroeid tot een expert in de materie interface design. Alle kennis zat in zijn hoofd, wat het moeilijk maakte om te delen met het team. In het opstellen van workflow documentatie die hij kon delen met het team zag hij een oplossing. Door concreet uit te leggen hoe projecten opgestart moeten worden, welke tussenstappen er zijn en waar men op moet letten, zorgt hij dat zijn team niet alleen zelf opdrachten kan opstarten, maar ook opleveren.
Hoe ziet een ideale team samenstelling eruit?
Naast het delen van zijn knowhow begon hij ook een ideale teamsamenstelling uit te werken. Door de rollen en verantwoordelijkheden te benoemen, taken te verdelen en opleveringen in te plannen kon hij meer inzicht in de structuur en het organigram van de KMO aanbrengen. Op die manier kreeg elk projectteam dezelfde samenstelling waardoor de werknemers steeds makkelijker hun plaats vonden.
Wat doe ikzelf, als zaakvoerder nog?
Ten laatste stelde hij zijn rol als ondernemer binnen de KMO in vraag. Hij moest kiezen tussen actief blijven als creatief expert of als zaakvoerder voor het bedrijf te werken, in plaats van in het bedrijf. Wat absoluut geen simpele keuze was. Want hij heeft steeds heel graag mee de projecten ondersteund en de interfaces ontworpen. Tegelijk wou hij meer gaan groeien met zijn KMO en de ruimte creëren om én nieuwe projecten aan te nemen én kwaliteit en winst te generen. Bovendien wou hij ook heel graag zijn collega’s en de teams zien groeien. Dit laatste was doorslaggevend in zijn beslissing om meer aan het bedrijf te werken. Hij heeft deze beslissing gemaakt aan de hand van wat hem als ondernemer de grootste voldoening geeft en wil dat ook aan andere zaakvoerders aanraden.
Te snelle aanwerving van de foute mensen
Werken met een sterk team is in een groeiende KMO van cruciaal belang. Com&co, gespecialiseerd in marketing, HR- en corporate communicatie, had als grootste groeival dat ze de beste, maar niet altijd de juiste kandidaat aanwierven. De KMO draait goed en dus is er heel wat werk op overschot. Ideaal maar tegelijk ook gevaarlijk. Want van zodra er iemand uitvalt of als nog één grote bijkomende job binnenkomt schuurt de KMO tegen haar limieten aan. Er moeten dus extra mensen aangenomen worden. Bijgevolg werd er haastig een vacature opgesteld en als alles goed ging kregen ze enkele cv’s toegestuurd. Waarna een testprocedure van start kon gaan en de gesprekken werden ingepland. Maar de perfecte kandidaat zat er meestal niet tussen. Toch werd er onder druk, want het werk bleef zich opstapelen, de beste kandidaat gekozen. Op die manier kwam er ruimte vrij en kan de KMO met het team terug ademen. Jammer genoeg bleken deze kandidaten niet altijd de juiste te zijn. Of de capaciteiten waren niet voldoende, of er blijkt toch geen match met de waarden van het team en de KMO of de specifieke ervaring is niet aanwezig. Met als gevolg dat er heel wat middelen, tijd en effort ging naar het inwerken en opleiden van de gekozen kandidaat. Soms bleven de nieuwe werknemers, andere vertrokken. In beide gevallen was het erg nadelig voor de KMO. De hoeveelheid werk bleef zich opstapelen waardoor het gevaar op verlies aan kwaliteit, werkplezier en klantentevredenheid alleen maar groter werd. Ilse herkent dat de val van het kiezen van ‘de beste kandidaat van het moment’ eentje is waar Com&co, in zijn jonge jaren, vele keren is ingelopen. De slechte rekruteringen brachten niet alleen schade aan de KMO, maar demotiveerden het volledige team. De onderneming heeft met ouder worden uit haar fouten geleerd, en legt momenteel de standaard hoger bij het aanwerven van nieuwe werknemers. Momenteel proberen ze aan de hand van strakke procedures te weerstaan aan de druk om alles te snel te willen afhandelen. Daarnaast maken ze met een sterke employer branding de KMO als werkgever aantrekkelijker. Op deze manier kunnen ze genieten van een continue en stevige instroom. Zodat Com&co terug kan beginnen met groeien.
Van deze vier ondernemers en het groeiproces van hun KMO kunnen wij het volgende leren:
- Dat het ondernemen verder gaat dan de focus op verkoop en klantenservice. Door nevenactiviteiten zoals bijvoorbeeld de marketingstrategie te optimaliseren kan een KMO zijn blik verruimen en sneller groeien. Bovendien creëert een slimme marketingstrategie extra zichtbaarheid waardoor een onderneming een sterkere positie binnen de markt kan aannemen.
- Laat je bij het optimaliseren van nevenactiviteiten eventueel helpen door externe experts of nieuwe werknemers. Je hebt mensen nodig rond jou die zorgen voor stabiliteit, kwaliteit en expertise op het juiste moment. Durf je eigen gedacht ook eens opzij zetten. Leg een probleem voor aan iemand anders en vraag hen hoe ze het zouden aanpakken. Laat je inspireren en probeer niet alles zelf op te lossen.
- Ga als ondernemer op brainstorming bij jezelf. Zowel in het verhaal van The Baby’s Corner als Little Miss Robot hebben we gezien dat het cruciaal is om ook als ondernemer te groeien. Stel jezelf als ondernemer enkele persoonlijke vragen. Wat wil ik bereiken als ondernemer? Waar wil ik naartoe met mijn onderneming? Hoe kan ik mijn doelstellingen realiseren? Deze vragen en hun antwoorden kunnen al heel verhelderend werken.
- Focus op de strategie en doelstellingen. Als je als ondernemer heel goed de richting van de onderneming hebt bepaald, wordt het ook eenvoudiger om de missie en visie naar het team te communiceren. Regelmatige SWOT-analyses en helicopterviews van de onderneming zijn denkprocessen die hierbij zeker helpen.
- Bouw een sterke teamsamenstelling op. Breng structuur aan in je organogram en communiceer duidelijke doelstellingen, taken en methodologieën. Zorg dat je team extra’s aankan, zelfstandig projecten kan opstarten en opleveren en groeit met de onderneming. Naast een optimaal personeelsbeleid is een goede werksfeer binnen een onderneming ook erg belangrijk. Werf enkel mensen aan waarop je denkt te kunnen vertrouwen. En beloon of promoot mensen niet alleen omdat ze goed werk leveren, maar vooral ook omdat ze loyaal zijn en problemen durven identificeren en oplossen. Zo stimuleer je een cultuur waarin je samen bouwt aan je bedrijf en voel je je als zaakvoerder minder alleen. Creëer echt een kernteam die de veranderingsprocessen mee helpt dragen en sterk bij de KMO betrokken is.
- Werf aan de hand van strakke rekruteringsprocedures de juiste kandidaat aan. Met een sterke employer branding kan je uw positie als werkgever versterken en op een continue kwalitatieve instroom van sollicitanten rekenen.
Van “fouten” kan je leren, en van deze vier ondernemers en het groeiproces van hun KMO kunnen wij leren dat een onderneming pas succesvol kan blijven groeien als ook het team, de bedrijfsactiviteiten en de zaakvoerder blijft groeien. Stel vragen, maak SWOT-analyses en denk out of the box. Bij een geslaagd groeiproces hoort ontwikkeling, innovatie en het vooral aanhoudend realiseren van kwaliteit.
